Boos en wijs - een prima combinatie


Het verdriet van woensdag, 60x30cm, 2012


In alle vroegte naar buiten om te lopen, slapen lukt niet meer. Ferme stappen. Alle reden om boos te zijn! Er is zoveel gebeurd waar anderen de hand in hadden. Zij had zo moeten handelen, maar dat deed ze niet. En hij, hij had zijn toezeggingen na moeten komen. Ze doen maar zonder rekening te houden met anderen. De frons wordt dieper en dieper. Blik op de grond…
Een geel veldje paardebloemen met lila pinksterbloemen ertussen. Mooi. Wat ruikt het eigenlijk lekker. Langzaam gaat de blik omhoog. Wow, wat een mooie wolken. En de schittering op het water in de verte. Even is het stil. Deze wandeling was er zonder die boosheid helemaal niet geweest.
Wat gebeurt er toch, wat heeft het voor zin om eindeloos te herhalen wat gebeurd is? Te blijven herhalen hoe het eigenlijk had moeten gaan?
Hoeveel mensen lopen er met die onverwerkte woede rond en proberen er het beste van te maken? Veel. Te veel. En dat is jammer, want het bepaalt het handelen van nu. Zolang je de boosheid laat voortduren
reageer je vanuit dat gevoel en ga je steeds meer vanuit die tunnel denken en handelen.

Terugkijken op een nare ervaring heeft een voordeel dat je nog niet hebt als je er midden in zit. Je kunt een keuze maken om door te gaan met boos zijn over het handelen van anderen of om te kijken naar wat er nu is en daar vandaan verder te gaan. Dat die boosheid blijft is niet zo gek. Boosheid ontstaat uit een gevoel van onmacht, frustratie, rechtvaardigheid. Je bent iets kwijt dat belangrijk voor je was of is, en een deel van de schuld leg je bij een ander.

Boos zijn is bovenal een signaal dat je in een situatie zit of zat waar je niet wilde zijn. Een functioneel signaal dus. Iets moet er veranderen om weer echt goed en vrij te kunnen functioneren. Wijsheid is het medicijn!
Op het moment dat je concrete stappen zet om de situatie te veranderen, verandert ook je boosheid:
1. Je richt je aandacht dan namelijk naar voren in plaats van naar het verleden.
2. Je bouwt iets op in plaats van te kijken hoe het had moeten gaan.
3. En niet onbelangrijk: je neemt zelf de touwtjes weer in handen in plaats van je te richten op wat een ander deed.

Boosheid is een overweldigende emotie. Laat hem er zijn, hij is er niet voor niks en het wordt vanzelf minder. Let op je gedachten in die periode: gaan ze over wat geweest is, over het effect op je situatie nu of over wat je nu anders gaat doen? Waar kun je je op richten zodat dat jouw eigen keuze is? Waar heb je w
él invloed op? Wees niet ongeduldig, boosheid is niet zomaar weg.

Wil je begeleiding bij het duiden van je boosheid of vinden van je wijsheid? Bel me dan op voor een kennismakingsgesprek. Het eerste half uur krijg je van mij. We kijken dan naar je situatie en wat je wilt. Een eerste stap zet je in dat halve uur. Wat we gaan doen is eenvoudig: Bewust worden, Inzicht krijgen, Opties bedenken, Keuze maken en keuze Uitvoeren.

Pauline C. Houweling is te bereiken op 0616 316 918 of via pauline@quester.nl.

Hoe zet je intervisie op?

Verplicht of niet, intervisie levert een bijdrage aan je deskundigheid als professional. Voor bepaalde beroepen is het inmiddels een vast onderdeel van permanente educatie.
Als je overweegt om met je team meer te reflecteren op jullie werk en werkwijze, hoe pak je dat dan aan?

Zon op de Schaardijkseweg, 70x110cm, acryl op katoen, 2014


Als er behoefte is aan reflectie, denk dan na over:

  • te bespreken onderwerpen
  • vorm en methodiek
  • tijdsbestek
  • frequentie
Al kunnen de onderwerpen verschillen, ook per keer, het gaat altijd om een vraag. Er kan een persoonlijke, vakinhoudelijke vraag zijn bij een concrete lopende of afgeronde kwestie. Bijvoorbeeld 'hoe kan ik uit de impasse komen van dit dossier?'. Soms is de vraag veel breder en gaat die een heel (management) team aan. Het behelst de invulling van een term of waarde, zoals 'wat verstaat ons ziekenhuis onder kwaliteit van zorg?'. Voor beide typen vragen zijn verschillende methoden te kiezen.
Ik geef hier een korte instructie met tips voor mijn twee persoonlijke favorieten: de
Incidentmethode en de Sokratische aanpak. Beide methodieken passen in twee uur, mits strak voorgezeten. Voor de Socratische methode kan meer tijd nodig zijn, zeker als de vraag een fundamentele is.
Een intervisiegroep is liefst een vaste groep van max 7 professionals. Dit vergroot de vertrouwdheid en de veiligheid om onderling lastige kwesties te bespreken. Hoewel vanzelfsprekend, kan het geen kwaad expliciet vertrouwelijkheid af te spreken in de groep. Als het niet nodig is namen te noemen, houd het dan anoniem. Het gaat immers om deskundigheidsbevordering en dus om inzicht krijgen in eigen handelen.
De frequentie is aan de betrokkenen zelf. Het is handig als iedereen een keer aan de beurt komt, dus 4
à 5 sessies per jaar. Als het gaat om grotere beleidsbeslissingen naar aanleiding van een incident kan eenmaal per jaar een Sokratische aanpak tijdens een dag of dagdeel volstaan.

Ik hanteer als begeleider bij intervisiebijeenkomsten een paar uitgangspunten naast de al genoemde vertrouwelijkheid:
  • Iedere vraag of inbreng bij een concrete kwestie is persoonlijk. Wat voor de een een dilemma is, kan voor de ander een vanzelfsprekendheid zijn. Juist het onderzoek naar wat het voor de inbrenger tot een dilemma maakt, is leerzaam, voor alle aanwezigen.
  • De vraag van de casusinbrenger bakent het onderwerp af.
  • Hou steeds het verband met de uitgangsvraag in de gaten; een bargesprek is goed voor de onderlinge band en leuk voor aan de bar, maar daarvoor zitten jullie niet bij elkaar. Tijdens de intervisie werk je efficiënt aan opties voor een ingebrachte vraag. Een uur voor een vraag is haalbaar als de groep niet te groot is.
  • Ieder krijgt tijd van spreken bij elke ronde: denk hardop, op je beurt. Een ogenschijnlijk onnozele vraag of tip kan goud waard zijn voor de inbrenger. Nodig elkaar uit je gedachten uit te spreken, het is immers een gezamenlijk zoeken.
  • De voorzitter of begeleider bewaakt de structuur en tijd. Vermijd discussie. Bevorder onderzoek. Blijf bij de hulpvraag.

De
Incident methode kent vele variaties en werkt goed in een groep mensen die allen hetzelfde beroep uitoefenen of hetzelfde werk doen en tegen een persoonlijk dilemma aanlopen. Iedere deelnemer zoekt van te voren een afgeronde, lopende of verwachte casus uit.
  1. Ieder brengt compact een casus in. Kies er niet meer dan twee per keer. Keuze kan bepaald worden door prioriteit, nieuwsgierigheid of interesse.
  2. De inbrenger geeft een korte toelichting op ingebrachte casus aangevuld met hulpvraag. Het duidelijk krijgen van de hulpvraag is van belang om to the point te blijven werken.
  3. De anderen stellen om de beurt vragen ter toelichting op de casus en op de hulpvraag. De aanwezigen hebben na deze ronde duidelijk voor ogen waar het om gaat.
  4. Eventueel kan de voorzitter een ronde toevoegen om vragen te stellen aan de inbrenger over gemaakte keuzes in diens aanpak.
  5. Een interessante extra ronde kan gaan over hypotheses. De aanwezigen hebben soms een verschillende kijk op het verhaal. Een hypothese kan bijvoorbeeld zijn dat de hulpvraag eigenlijk een heel andere is. De inbrenger kan hierdoor een nieuw perspectief krijgen voorgelegd waardoor er beweging komt in de manier van denken.
  6. Ronde advies, tips, suggesties. De vorm van de tips kan verschillen: 'als ik jou zo hoor past het in jouw werkwijze om …. te doen' of 'ik zou …. doen'. De tips zijn bedoeld voor de inbrenger, deze kan natuurlijk vragen ter toelichting stellen als iets niet duidelijk is.
  7. De inbrenger koppelt na deze rondes terug: wat spreekt aan, wat helpt, wat niet? Wees niet beledigd als de inbrenger jouw inbreng maar niks vond. Het kan later toch iets losmaken dat meer tijd nodig heeft of een ander op gedachten brengen. Iedere inbreng heeft effect.
  8. Bij de volgende bijeenkomst geeft de inbrenger aan wat het effect is geweest van de gekozen aanpak.
Deze methode pas ik toe bij concrete situaties die op korte termijn een oplossing vragen.

De
Sokratische aanpak vraagt een strakke begeleiding. Het heeft de voorkeur dat de voorzitter niet inhoudelijk mee doet aan het gesprek zodat het team optimaal kan uitwisselen. Kenmerk van deze methodische aanpak is het streven naar consensus.
  1. Ook hier is de eerste stap het formuleren van een vraag. De vraag is echter niet persoonlijk over een concrete situatie, maar algemeen gesteld. Beleidsvragen zijn uitermate geschikt. Bijvoorbeeld: 'hoe gaan wij om met klachten van klanten?'. De vraag wordt tot een gemeenschappelijk thema gemaakt. Hoe verschillend de antwoorden ook kunnen zijn, de vraag is de bindende factor in het gesprek.
  2. De inbrenger van de vraag brengt een voorbeeldsituatie aan waar de vraag aan de orde was. Het kan een voorbeeld zijn van hoe het wel moet of juist niet volgens de inbrenger. De inbrenger is zelf actief betrokken geweest in de casus en kan alle relevante informatie verstrekken aan de aanwezigen. Het moet gaan om een afgesloten casus, anders kan het gesprek te hypothetisch worden.
  3. De inbrenger geeft zijn oordeel over het handelen in die situatie. Dat leidt tot een vooronderstelling, een bewering die vervolgens gezamenlijk onderzocht gaat worden. De voorzitter nodigt de inbrenger uit om echt de kern te pakken van waar voor diegene de kruks zit. Het verband met de uitgangsvraag wordt opnieuw gezocht, argumenten verzameld die de bewering ondersteunen.
  4. Het gesprek wordt nu verbreed naar de hele groep. Hebben zij dezelfde argumenten? Waarom? Waarom niet? Er komen argumenten voor en argumenten tegen.
  5. Het gemeenschappelijk onderzoek levert op dat de deelnemers zienswijzen uitwisselen en samen tot een - genuanceerd - oordeel komen.
  6. Er kan een keuze gemaakt worden voor een gezamenlijk gevonden antwoord op de uitgangsvraag. Bijvoorbeeld: 'Bij een klacht van onze grootste internationale klanten wordt een directielid vrijgemaakt om…, bij particuliere klanten etc…' De kennis komt bij deze methodiek van binnenuit. Het is een gezamenlijk onderzoek naar opvattingen over een gemeenschappelijk thema.
Deze methode pas ik toe bijvoorbeeld bij een management team dat voor belangrijke keuzes staat.

Interesse in begeleiding tijdens intervisie sessies? Maak een afspraak met mij om mogelijkheden te bespreken. Telefoon Pauline C. Houweling: 0616 316 918, email: pauline@quester.nl.

Het nieuwe kunnen

Weet jij al precies wat er anders is sinds je gereïntegreerd bent? Heb je de grip terug? Inzicht in hoe je anders met jezelf moet of wilt omgaan? Wat vertel je je collega's precies; wat vertel je wel, wat niet?
Een reïntegratietraject kost vaak meer tijd dan we van te voren in kunnen schatten. De optimist in ons wil wel. Maar de praktijk is taai. Terugval, tegenvallers, ontdekken, hoop en moedeloosheid, onzekerheid en zelfoverschatting, pieken en vertragen, het hoort er allemaal bij. En dat zijn alleen nog maar vragen over jouw eigen situatie.

Getting back, 60x50cm, acryl-pigment op katoen, 2014

Hoe is je omgeving tijdens jouw afwezigheid veranderd? Hoe reageren je collega's op je terugkeer? Behandelen je collega's jou op dezelfde respectvolle manier als voor je uitval of houden ze rekening met je, houden ze je uit de wind? Praten jullie daar samen over of gaat het zijn beloop? Voelt het goed? Voel je je gehoord? Is het beleid anders, de sfeer, de cultuur? Voel je je nog thuis in die veranderde omgeving?

Hoe is de periode voor je collega's geweest toen jij er niet was? Wat weet je van die periode? Hoe hebben zij jouw afwezigheid en terugkeer ervaren? Voelen zij zich gehoord, door jou, door hun leidinggevende?

Een reïntegratie betekent altijd dat er iets veranderd is ten opzichte van de tijd voor de uitval. Alle verwachtingen moeten opnieuw ingesteld worden. Dat gaat niet vanzelf. Dat gaat met trial and error, vallen en opstaan, botsen en erkennen, omarmen en loslaten. Hoewel dat proces bij een gebroken been sneller zal verlopen dan na uitval door een burn-out, verwachtingen afstemmen is altijd nodig.

Wat is het toch dat reïntegratie trajecten zo vaak niet naar tevredenheid verlopen, aan beide kanten? De centrale kracht hierin lijkt
veerkracht te zijn.

Bedenk dat als jij reïntegreert, je al enige tijd hebt kunnen wennen aan de veranderingen in je eigen lichaam of in je functioneren. Je hebt daarin een kennisvoorsprong. Jij bent al bekend met je conditie die achteruit is gegaan en nog niet op peil is. Je werkt eraan maar de opbouw kost je meer tijd dan je dacht. Zowel fysiek als mentaal. Mensen die reïntegreren en opnieuw hun grenzen en hun kunnen moeten verkennen, beschikken over een flinke dosis veerkracht. Trial and error, teveel oppakken en dat vervolgens ontdekken, te weinig oppakken en apathisch worden; reïntegreren is een en al afstemming met je eigen lichaam en geest. Het vraagt uithoudingsvermogen, concentratie, communicatie, incasseringsvermogen. En levert soms ook nieuwe ontdekkingen op. Je leert iets te doen op een manier die je anders wellicht nooit ontdekt had. Je kunnen is daardoor misschien zelfs uitgebreid!

De organisatie heeft in je afwezigheid jouw plek opgevuld waar dat nodig was. Posities en rollen zijn veranderd. Je collega's hebben hun vorm daarin opnieuw gevonden, vanuit de veerkracht die een team kent. Deze zoektocht is waarschijnlijk net in balans als jij komt reïntegreren. Er wordt opnieuw een beroep gedaan op hun veerkracht…

Je omgeving heeft al jouw veranderingen en ontdekkingen niet op dezelfde manier meegemaakt als jij. Jouw omgeving weet niet beter dan dat je na je reïntegratietraject weer kunt wat je kon. De veerkracht lijkt hier ook een andere kant op te werken: zodra je gereïntegreerd bent gaat de omgeving er gemakkelijk van uit dat je de oude weer bent. En dat wil nog wel eens veranderd zijn. In wezen trekt je oude sociale en werkomgeving je terug in je oude patronen…tenminste.. als je collega's en jij ieders verwachtingen niet opnieuw met en door elkaar afstemmen.

Fricties zijn niet te vermijden. Aan beide kanten hebben veranderingen plaatsgevonden. Niet iedere verandering is bekend of aan de ander kenbaar gemaakt. Het nieuwe kunnen kan van grote waarde zijn voor de organisatie zolang er oprecht gekeken en gezocht wordt om het op te sporen en optimaal in te zetten.
Dat vraagt wil en lef van alle betrokkenen.

Je suis ou je ne suis pas...c'est la question...

'#JesuisCharlie'. Vrijwel direct na de eerste berichten over de aanslag op de spotprentuitgeverij verscheen deze tekst met hashtag op twitter. De steunbetuigingen aan de slachtoffers waren enorm en wereldwijd.
Een indrukwekkende week vol saamhorigheid volgde.

En steeds moet ik denken aan de woorden van Kenneth Cloke, een mediator uit Amerika die mij leerde dat 'haat daar ontstaat, waar je niets van jezelf in de ander herkent'. Hij kan het weten, hij heeft haat van de Ku Klux Klan van heel dichtbij meegemaakt. Hij heeft een paar jaar nodig gehad om die ingrijpende gebeurtenis en zijn eigen gevoelens van haat en wraak te verwerken. Daarna heeft hij besloten in zijn leven te blijven zoeken naar de dialoog. Ook en juist met mensen waar je met je pet niet bij kan dat zij tot zoiets weerzinwekkends in staat zijn. Zo weerzinwekkend als bijvoorbeeld de aanslag en de gijzeling in Parijs vorige week. Oók dan.

Als wij als omstanders-op-afstand duidelijk willen maken dat we het niet eens zijn met dit geweld tegen de vrijheid van meningsuiting betekent dat niet automatisch dat we het wel eens met de ander zijn. Maar durven we nog wel te bekritiseren wat de spotprenten verbeelden zonder bang te zijn gelijk te worden gesteld met de geweldenaars? Of is die vrijheid van meningsuiting beperkt door wat de massa uitspreekt?
Durven we ons af te vragen waardoor iemand zo'n woede of machteloosheid heeft gevoeld dat hij of zij tot zoiets in staat was? In hoeverre is dit vergelijkbaar met de pester die in elkaar geslagen wordt door degene die hij pest omdat hij de eindeloze bruuskering zat is?

Ik ken de spotprents en de motivatie van Charlie Hebdo onvoldoende om te durven zeggen: 'je suis Charlie'. Ik hou van spotprents, van zelfspot, van met een knipoog naar de wereld kijken. Mogen zij grenzeloos tekenen wat ze willen? Voor mij is duidelijk dat geweld op geen enkele manier een oplossing dichterbij brengt. Soms is geweld echter een antwoord van machteloosheid of onmacht.
Het gebruik van grof geweld maakt het werkelijk luisteren vrijwel onmogelijk, laat staan het horen van de eigenlijke boodschap, een roep om respect voor hun profeet. Ik denk niet dat we toegeven aan geweld van de een als we de daden van de ander, in dit geval Charlie Hebdo, kritisch blijven bekijken. Als we in vrede willen samen leven, moeten we met elkaars levensovertuigingen rekening leren houden, of het nu gaat om vrijheid van meningsuiting of om vrije keuze van geloofsovertuiging.

Wanneer gaat een grap ten koste van een ander? Waar ligt de scheidslijn tussen respect en vrijheid van meningsuiting? Pas sinds een jaar, per 1 februari 2014, is bij ons in Nederland is godslastering niet meer strafbaar gesteld bij wet. Zo vreemd is het dus niet dat godslastering - van welke geloofsovertuiging dan ook - als bijzonder kwetsend kan worden ervaren.

Ik heb de tekst van Cloke ook vaak andersom gebruikt: 'daar waar je iets van jezelf in de ander herkent, ontstaat liefde'. Liefde in ruime zin: een vorm van verbondenheid. Niet gehoord worden is een voor ons allemaal herkenbare frustratie. Mediators komen het in vrijwel ieder conflict tegen.
Houdt onze vrijheid van meningsuiting ook in dat als dat recht geschonden wordt, we dezelfde mening mogen hebben die de geweldenaars ook hadden zonder het geweld goed te keuren? Of word je dan in het vak van de vijand geplaatst?
Het recht op vrije meningsuiting behoudt zijn waarde als je naar de ander luistert.

Accepteer alles als waar

En ga daarvandaan verder…
Een groot struikelblok bij luisteren is ons eigen oordeel, onze mening, ons beeld van de ander. Het zit als een waas voor onze ogen. Ga maar na: als jou eenmaal iets negatiefs opvalt bij de ander is het een stuk lastiger om andere eigenschappen te ontdekken die dat wellicht compenseren. Vind je eenmaal dat iemand zich onverantwoord gedraagt, dan lukt het niet om te zien dat diegene daar misschien een hele goede reden voor heeft. Denk aan een ouder die hun kleuter bij het open vuur laat spelen. Onverantwoord! Je verplaatst je niet eens in die ander, dat komt niet in je op, het is duidelijk onverantwoord gedrag. Als het toch al niet botert met elkaar, hangt er op zo'n moment alleen maar ergernis in de lucht. En die ergernis is behoorlijk besmettelijk. Die vormt een deel van de waas waardoor de ander niet meer echt zichtbaar is.

Waar poets je die ergernis mee weg? Hoe kun je ervoor zorgen dat alles weer "normaal" wordt?
Waarom stoort iets jou wel en die ander blijkbaar niet? Je bewust worden van je eigen norm die de ander overschrijdt is een stap, een eerste poging zelfs om die waas weg te halen. Door je aandacht te richten op je eigen beeld van de situatie, kijk je naar jezelf, je eigen norm. We lopen weer even terug naar het open vuur: je norm is misschien dat je je kind beschermt en niet aan gevaar bloot stelt. Dat is toch logisch, dat vindt toch iedereen?! Inderdaad, vermoedelijk wel.

Degene die struikelt over het gedrag van de ander, laat zich meestal wel horen. Die heeft al om zich heen gevraagd wat anderen ervan zouden zeggen. En aangezien het heel aannemelijk is dat andere mensen kleine kinderen bij open vuur ook gevaarlijk vinden, is het voor de "onverantwoorde ander" behoorlijk lastig om daar nog iets tegenin te brengen. Er rest slechts verdediging: natuurlijk ben ik niet onverantwoordelijk, je denkt toch niet echt dat ik dat laat gebeuren?!

Accepteer alles als waar, en ga daarvandaan verder. Hoe doe je dat in bovenstaande situatie? Kijken naar de norm van de ander geeft je geen ergernis, maar verbazing. Dat voelt al anders.
De ene ouder laat het kleine kind bij het vuur spelen, de andere ouder haalt het kind er juist weg. Allebei hebben ze gedachten over hun eigen handelen, maar de gedachten van de ander ken je lang niet altijd. Want "hij gedraagt zich altijd onverantwoord" is jóuw gedachte, niet die van de ander. Wat zou de gedachte van de ander kunnen zijn, vanuit die persoon gezien? Vraag er naar, wees oprecht benieuwd naar diens achterliggende gedachte, en vooral: accepteer die als waar. Ga daarvandaan samen verder. Stel elkaar vragen, vraag bijvoorbeeld aan de ander: waarom vind je het belangrijk om het zo te doen? Wissel uit wat jullie van elkaars achterliggende gedachte vinden. Grote kans dat jullie het daar wel eens zijn. Alleen de keuze in handelen verschilt.

Vaak zijn het uitersten op een as die de ergernis opriepen. Hier bijvoorbeeld aan de ene kant het kind beschermen, aan de andere kant van de as, het kind grenzen later verkennen. Beide ouders zullen uiteindelijk streven naar zelfstandigheid van het kind op een veilige manier. Samen afstemmen over waar de balans ligt die voor beiden vertrouwen geeft in elkaars handelen. Op basis van acceptatie.