Mar 2015

Hoe zet je intervisie op?

Verplicht of niet, intervisie levert een bijdrage aan je deskundigheid als professional. Voor bepaalde beroepen is het inmiddels een vast onderdeel van permanente educatie.
Als je overweegt om met je team meer te reflecteren op jullie werk en werkwijze, hoe pak je dat dan aan?

Zon op de Schaardijkseweg, 70x110cm, acryl op katoen, 2014


Als er behoefte is aan reflectie, denk dan na over:

  • te bespreken onderwerpen
  • vorm en methodiek
  • tijdsbestek
  • frequentie
Al kunnen de onderwerpen verschillen, ook per keer, het gaat altijd om een vraag. Er kan een persoonlijke, vakinhoudelijke vraag zijn bij een concrete lopende of afgeronde kwestie. Bijvoorbeeld 'hoe kan ik uit de impasse komen van dit dossier?'. Soms is de vraag veel breder en gaat die een heel (management) team aan. Het behelst de invulling van een term of waarde, zoals 'wat verstaat ons ziekenhuis onder kwaliteit van zorg?'. Voor beide typen vragen zijn verschillende methoden te kiezen.
Ik geef hier een korte instructie met tips voor mijn twee persoonlijke favorieten: de
Incidentmethode en de Sokratische aanpak. Beide methodieken passen in twee uur, mits strak voorgezeten. Voor de Socratische methode kan meer tijd nodig zijn, zeker als de vraag een fundamentele is.
Een intervisiegroep is liefst een vaste groep van max 7 professionals. Dit vergroot de vertrouwdheid en de veiligheid om onderling lastige kwesties te bespreken. Hoewel vanzelfsprekend, kan het geen kwaad expliciet vertrouwelijkheid af te spreken in de groep. Als het niet nodig is namen te noemen, houd het dan anoniem. Het gaat immers om deskundigheidsbevordering en dus om inzicht krijgen in eigen handelen.
De frequentie is aan de betrokkenen zelf. Het is handig als iedereen een keer aan de beurt komt, dus 4
à 5 sessies per jaar. Als het gaat om grotere beleidsbeslissingen naar aanleiding van een incident kan eenmaal per jaar een Sokratische aanpak tijdens een dag of dagdeel volstaan.

Ik hanteer als begeleider bij intervisiebijeenkomsten een paar uitgangspunten naast de al genoemde vertrouwelijkheid:
  • Iedere vraag of inbreng bij een concrete kwestie is persoonlijk. Wat voor de een een dilemma is, kan voor de ander een vanzelfsprekendheid zijn. Juist het onderzoek naar wat het voor de inbrenger tot een dilemma maakt, is leerzaam, voor alle aanwezigen.
  • De vraag van de casusinbrenger bakent het onderwerp af.
  • Hou steeds het verband met de uitgangsvraag in de gaten; een bargesprek is goed voor de onderlinge band en leuk voor aan de bar, maar daarvoor zitten jullie niet bij elkaar. Tijdens de intervisie werk je efficiënt aan opties voor een ingebrachte vraag. Een uur voor een vraag is haalbaar als de groep niet te groot is.
  • Ieder krijgt tijd van spreken bij elke ronde: denk hardop, op je beurt. Een ogenschijnlijk onnozele vraag of tip kan goud waard zijn voor de inbrenger. Nodig elkaar uit je gedachten uit te spreken, het is immers een gezamenlijk zoeken.
  • De voorzitter of begeleider bewaakt de structuur en tijd. Vermijd discussie. Bevorder onderzoek. Blijf bij de hulpvraag.

De
Incident methode kent vele variaties en werkt goed in een groep mensen die allen hetzelfde beroep uitoefenen of hetzelfde werk doen en tegen een persoonlijk dilemma aanlopen. Iedere deelnemer zoekt van te voren een afgeronde, lopende of verwachte casus uit.
  1. Ieder brengt compact een casus in. Kies er niet meer dan twee per keer. Keuze kan bepaald worden door prioriteit, nieuwsgierigheid of interesse.
  2. De inbrenger geeft een korte toelichting op ingebrachte casus aangevuld met hulpvraag. Het duidelijk krijgen van de hulpvraag is van belang om to the point te blijven werken.
  3. De anderen stellen om de beurt vragen ter toelichting op de casus en op de hulpvraag. De aanwezigen hebben na deze ronde duidelijk voor ogen waar het om gaat.
  4. Eventueel kan de voorzitter een ronde toevoegen om vragen te stellen aan de inbrenger over gemaakte keuzes in diens aanpak.
  5. Een interessante extra ronde kan gaan over hypotheses. De aanwezigen hebben soms een verschillende kijk op het verhaal. Een hypothese kan bijvoorbeeld zijn dat de hulpvraag eigenlijk een heel andere is. De inbrenger kan hierdoor een nieuw perspectief krijgen voorgelegd waardoor er beweging komt in de manier van denken.
  6. Ronde advies, tips, suggesties. De vorm van de tips kan verschillen: 'als ik jou zo hoor past het in jouw werkwijze om …. te doen' of 'ik zou …. doen'. De tips zijn bedoeld voor de inbrenger, deze kan natuurlijk vragen ter toelichting stellen als iets niet duidelijk is.
  7. De inbrenger koppelt na deze rondes terug: wat spreekt aan, wat helpt, wat niet? Wees niet beledigd als de inbrenger jouw inbreng maar niks vond. Het kan later toch iets losmaken dat meer tijd nodig heeft of een ander op gedachten brengen. Iedere inbreng heeft effect.
  8. Bij de volgende bijeenkomst geeft de inbrenger aan wat het effect is geweest van de gekozen aanpak.
Deze methode pas ik toe bij concrete situaties die op korte termijn een oplossing vragen.

De
Sokratische aanpak vraagt een strakke begeleiding. Het heeft de voorkeur dat de voorzitter niet inhoudelijk mee doet aan het gesprek zodat het team optimaal kan uitwisselen. Kenmerk van deze methodische aanpak is het streven naar consensus.
  1. Ook hier is de eerste stap het formuleren van een vraag. De vraag is echter niet persoonlijk over een concrete situatie, maar algemeen gesteld. Beleidsvragen zijn uitermate geschikt. Bijvoorbeeld: 'hoe gaan wij om met klachten van klanten?'. De vraag wordt tot een gemeenschappelijk thema gemaakt. Hoe verschillend de antwoorden ook kunnen zijn, de vraag is de bindende factor in het gesprek.
  2. De inbrenger van de vraag brengt een voorbeeldsituatie aan waar de vraag aan de orde was. Het kan een voorbeeld zijn van hoe het wel moet of juist niet volgens de inbrenger. De inbrenger is zelf actief betrokken geweest in de casus en kan alle relevante informatie verstrekken aan de aanwezigen. Het moet gaan om een afgesloten casus, anders kan het gesprek te hypothetisch worden.
  3. De inbrenger geeft zijn oordeel over het handelen in die situatie. Dat leidt tot een vooronderstelling, een bewering die vervolgens gezamenlijk onderzocht gaat worden. De voorzitter nodigt de inbrenger uit om echt de kern te pakken van waar voor diegene de kruks zit. Het verband met de uitgangsvraag wordt opnieuw gezocht, argumenten verzameld die de bewering ondersteunen.
  4. Het gesprek wordt nu verbreed naar de hele groep. Hebben zij dezelfde argumenten? Waarom? Waarom niet? Er komen argumenten voor en argumenten tegen.
  5. Het gemeenschappelijk onderzoek levert op dat de deelnemers zienswijzen uitwisselen en samen tot een - genuanceerd - oordeel komen.
  6. Er kan een keuze gemaakt worden voor een gezamenlijk gevonden antwoord op de uitgangsvraag. Bijvoorbeeld: 'Bij een klacht van onze grootste internationale klanten wordt een directielid vrijgemaakt om…, bij particuliere klanten etc…' De kennis komt bij deze methodiek van binnenuit. Het is een gezamenlijk onderzoek naar opvattingen over een gemeenschappelijk thema.
Deze methode pas ik toe bijvoorbeeld bij een management team dat voor belangrijke keuzes staat.

Interesse in begeleiding tijdens intervisie sessies? Maak een afspraak met mij om mogelijkheden te bespreken. Telefoon Pauline C. Houweling: 0616 316 918, email: pauline@quester.nl.